Acreditação Hospitalar: É Possível Acreditar?

No setor de saúde, assim como nos demais segmentos econômicos, a busca pela qualidade vem se tornando um diferencial importante entre as instituições. A acreditação hospitalar é uma ferramenta utilizada para avaliar a segurança e a qualidade dos serviços prestados em saúde. A ONA (Organização Nacional de Acreditação) é a principal instituição acreditadora no Brasil. Internacionalmente, a certificação mais conhecida e difundida é a da Joint Commission International.

Todas as acreditações visam uma padronização dos processos, embasada em um ambiente seguro para pacientes e colaboradores da instituição de saúde. A busca pela qualidade, inclusive, vem sendo remunerada pelas fontes pagadoras. Instituições comprovadamente qualificadas pelas acreditações recebem um repasse maior pelos serviços prestados. Nada mais justo. Maior a qualidade, maior o repasse.

O Brasil vem passando por uma onda de acreditações e isso é ótimo para o cliente. Melhorar a segurança tornou-se vital no setor. As instituições que possuem tais certificações certamente são destaque no mercado.

Vivi um processo recente de acreditação dentro do hospital em que trabalho. Nos últimos 8 anos, por exemplo, as melhorias são evidentes e as acreditações são as principais responsáveis por essa mudança. As acreditações vieram para ficar, mas ainda precisam se desenvolver muito para conseguir mudar, efetivamente, a cultura de qualidade das instituições de saúde.

O maior obstáculo encontrado pelos gestores é o envolvimento dos médicos neste processo. Existem poucos que compreendem a importância e que colaboram. A maioria desconhece e discrimina. Por que será? Parte da resposta é muito simples. A instituição que torna-se acreditada passa a ser melhor remunerada, mas o médico, peça fundamental do processo, não. O grande questionamento desses profissionais é o seguinte: “Além de mais trabalho, o que eu vou ganhar com isso?”. Claro que a melhoria da instituição promove ganhos indiretos; porém, a satisfação do profissional é sustentada por um tripé: reconhecimento profissional, ambiente de trabalho e remuneração. O equilíbrio promove a satisfação e consequente retenção dos bons profissionais. Qualquer um dos três, isolados, não satisfazem o profissional por muito tempo.

É chegada a hora de toda instituição de saúde profissionalizar a participação dos médicos nas ações de qualidade, investir na dedicação exclusiva do maior número possível de profissionais, remunerar, cobrar e valorizar colaboradores dispostos e aptos a ajudar. Nas melhores instituições de saúde do mundo, o profissional é remunerado pela assistência, pelo ensino e pela pesquisa. O perfil de cada um define sua área de atuação dentro da instituição ao longo do tempo. Qualidade em saúde é pesquisa pura. Identificar o problema, criar soluções, avaliar o resultado, otimizar o processo e multiplicá-lo são as essências da inovação. Inovação é o melhor investimento para a perenidade da instituição e deve ser estimulada sempre. Inovar é crescer.

A primeira etapa, de conhecimento desse novo universo das padronizações e de qualidade, está cumprida. A segunda etapa, de aperfeiçoamento das técnicas de gestão em saúde, chegou. Não podemos deixar de surfar essa onda. A instituição que conseguir reter seus médicos, de verdade, lançando mão de projetos profissionais irá se sobressair. Isso é fato.

Chip no Jaleco: Ofensa ou Pausa para Reflexão?

Na última semana, muito se comentou sobre a atitude de gestores do Rio de Janeiro, que resolveram colocar chips nos jalecos dos profissionais de saúde na Unidade de Pronto Atendimento (UPA) de Mesquita, na Baixada Fluminense. A medida, segundo a empresa responsável pela gestão da unidade, visa controlar a frequência de seus 150 servidores e evitar o desvio de materiais.

Acredito que essa medida merece uma discussão mais sensata, ponderada e isenta de conflitos de interesse.

A colocação de chip nos jalecos dos profissionais que cumprem suas funções e carga horária adequadamente não é motivo de brigas ou discussões. O profissional é contratado para trabalhar com a carga horária definida e espera-se que ele cumpra tal horário. Não entendo, então, qual o problema em monitorar a frequência.

“Monitorar com chip é coisa de supermercado ou para animais.” Argumento falho que demonstra total falta de conhecimento. O chip não pode e nem deve ser rotulado dessa forma, pois possui ainda uma infinidade de utilidades, sendo o monitoramento da frequência a mais simples delas.  O uso dessa tecnologia, ainda cara, apenas para monitorar frequência é de fato um desperdício, jamais uma ofensa.

As mais modernas técnicas de gestão vêm lançando mão do chip para assegurar, principalmente, a segurança do paciente. O RFID (do inglês Identificação por Rádio Frequência) ainda engatinha no setor de saúde. Vocês sabiam que tecnologias semelhantes já são utilizados para lembrar o profissional de lavar as mãos antes de examinar o paciente, por exemplo? Sabiam que estudar o deslocamento dos profissionais e dos pacientes, dentro de uma unidade de saúde, pode otimizar os fluxos internos com ganho significativo de dinheiro, tempo e segurança? O controle de estoque já é uma questão básica e comum. A segurança na administração de medicamentos também vai aumentar muito com essa nova tecnologia.

A polêmica em relação ao uso do chip ocorre, na verdade, por evidenciar outro problema. Utilizar carga horária para reivindicar melhores salários é muito comum em saúde. A carga horária está realmente sendo cumprida por todos? Tenho certeza que a maioria cumpre, porém, existem inúmeros profissionais que não o fazem. Se vou pagar por um serviço, o mínimo que preciso exigir é a presença do profissional, ou não?

O que não pode acontecer, na minha opinião, por total falta de coerência, é exigir melhores salários por uma carga horária “X” e querer trabalhar 3/4 de “X”. Sabemos que isso acontece. Atitudes compensatórias provenientes da elasticidade moral devem ser abolidas. Um erro (baixos salários ou más condições) não se corrige com outro (serviço mal feito ou incompleto). Quem paga quer qualidade, quem aceita realizar o serviço, ciente da remuneração, deve procurar fazê-lo de maneira bem feita. Acredito nisso. Não estão pagando bem ou não oferecem as mínimas condições para se trabalhar com tranquilidade? Reúna forças para melhorar a situação ou procure outro serviço. Simples assim.

Finalizando, defendo outro argumento contra a utilização dessa tecnologia no setor público. A saúde está subfinanciada e utilizar o que há de mais moderno e caro para monitorar frequência é, no mínimo, um desperdício absurdo. Colocar uma pessoa na porta da instituição, monitorando a presença e a permanência, certamente ficaria bem mais barato e tão resolutivo quanto. RFID sem um desfibrilador que funcione, por exemplo, também é uma vergonha. Questão apenas de definir as reais prioridades.

A Teoria do Dono

“Aqui tem Dono!” é uma expressão espetacular utilizada pela Ricardo Eletro. O fato de alguma coisa possuir Dono, intrinsicamente sugere que ela está sendo vigiada e bem cuidada. Ninguém deixa seus pertences largados a esmo. “O olho do Dono é que engorda o gado!”: outra expressão fortíssima e carregada de verdade também. “Quer algo bem feito? Pega e faz!”. Pois bem, isto é gestão: fazer as coisas acontecerem.

Na saúde, ainda estamos engatinhando e precisamos evoluir bastante. A maioria dos prestadores (entenda-se médicos) é avessa a gestão. Inocência, talvez, seja a palavra mais sutil para definir essa posição dos médicos. Costumo dizer que quem não sabe administrar será administrado, impreterivelmente. Infelizmente, a maioria das pessoas desconhece a essência das técnicas de gestão.

“Balance Scorecard”, “5W2H”, “SWOT”, “5 Forças”, “Matriz BCG”, “PDCA”, “Lean” e “6 Sigma” são algumas das técnicas utilizadas em gestão e que estão invadindo o setor de saúde. Independente da técnica utilizada, a essência é uma só: projetos precisam de Donos. Todas as técnicas se mostraram eficazes quando a equipe entende os seus propósitos. Quem é o responsável por fazer a equipe entender? O Dono, claro!

Projetos sem Donos são natimortos. Esquecidos, enfraquecem e morrem, mesmo quando a ideia mostra-se fantástica. As técnicas são excelentes para sistematizar os processos; porém, quem resolve os problemas são as pessoas. Não existe técnica perfeita, todas possuem suas limitações.

Vale lembrar que o Dono não toma as decisões sozinho, não faz tudo sozinho e não está, jamais, sozinho. O Dono moderno trabalha junto com sua equipe, escutando-a e catalisando condições para o melhor rendimento de cada membro. O verdadeiro Dono sabe que, em gestão, dividir é multiplicar.

Não defendo uma técnica específica, apesar de possuir minhas preferidas. Defendo atitudes diante do problema. O querer resolver o problema, seja do projeto, seja do cliente, é o combustível necessário para as técnicas funcionarem. O colaborador que quer resolver, resolve. Este precisa ser valorizado dentro das instituições. Mesmo não resolvendo o problema, apenas ajudar a resolver já é suficiente.

Um outro exemplo típico é o paciente sem Dono (médico). Insatisfeito com o sistema, esse paciente continua alimentando-o por falta de alternativa; visita inúmeros médicos, mas não possui nenhum que o assuma de verdade. Caro para o sistema, continua frequentando o pronto-socorro, peregrinando pelos Hospitais e realizando inúmeros exames desnecessários. As fontes pagadoras, felizmente, já começam a perceber que as medidas preventivas e o “Dono” podem ajudar a economizar bastante na conta do final do mês. Defendo a Teoria do Dono! 

Gestão em Saúde: Amadorismo Angustiante

         Acabou a era do amadorismo em saúde. As instituições que não enxergarem ou que fizerem vista grossa para esta realidade estarão fadadas ao fracasso. Gestão está na moda e receitas de bolo são vendidas a um custo altíssimo. Acreditações, protocolos, indicadores e “photoshop” (leia aqui a excelente colocação do colega Guilherme Brauner Barcelos do Rio Grande do Sul) tornaram-se comuns. A essência e o “core-business” individual de cada instituição se perdem nesta falta de identidade institucional. Consultorias são importantes para se promover a arrancada, assim como as acreditações, entretanto, para crescer, a instituição precisa caminhar com as próprias pernas. Chegou a hora de fazer gestão de verdade!

         Relações profissionais de profundo amadorismo e frágeis em instituições altamente complexas. Não existe sincronia de interesses. Objetivos são de curtíssimo prazo e sem uma linha de continuidade. Os erros se repetem pela total falta de organização e comando linear. Interesses pessoais, ou de um grupo, se sobrepõem aos institucionais. A política, no final, justifica tudo. O comodismo e a recorrente frase: “aqui sempre foi assim” são características comuns. O crescimento alheio incomoda ao invés de orgulhar e agregar. As preocupações com os ganhos do próximo impedem o crescimento de alguns que, certamente, fracassarão no longo prazo.

            Em meio a esta batalha, eis que encontramos o pobre gestor em saúde (não me refiro aos diretores). As idéias são muitas, a autonomia minguada, o trabalho sempre dobrado, o reconhecimento  minimizado, a rotatividade de técnico de futebol brasileiro e o tesão quase sempre apagado pela falta de objetivos claros e de visão dos diretores da instituição.

            Dentre os gestores temos os próprios médicos, os enfermeiros e os não relacionados a área de saúde. Não me atrevo a dizer qual seria o melhor perfil, mas uma mistura de gestor profissional, não relacionado a saúde, com médico ou enfermeiro, assim como na Mayo Clinic, por exemplo, parece ser o mais sensato. Algumas instituições brasileiras felizmente já estão enxergando este caminho. Diferentes visões com um mesmo objetivo já são uma realidade, rara, mas existente no nosso meio.

           O enfermeiro, geralmente, é funcionário da instituição, logo, teoricamente, joga junto com os gestores, quando não o são. Não acho que seja a melhor situação, de maneira nenhuma, como já me posicionei na postagem: “Cadê a Enfermeira?”. Acho que a maioria dos enfermeiros sofre com esse acúmulo de funções burocráticas que tornaram-se inerentes a eles, por falta de opção e por necessidade imposta. Hoje, não existe a distinção entre enfermeiro e gestor, o que é, na minha opinião, um "erro crasso". Existem gestores excepcionais que são enfermeiros, não gostam (e isso é opção pessoal) da assistência direta ao paciente. Eles são fundamentais para a instituição. Definindo a posição não existe problema. O que é inadmissível é um enfermeiro assistencial ser cobrado apenas pela gestão e não pela qualidade da assistência em si e, o pior, sem receber nada mais por isso. Isto é uma rotina absurda no nosso meio, uma completa indefinição de valores.

        Situação igualmente aflitiva ocorre com vários médicos gestores. Na teoria, uma combinação perfeita por conhecer as duas posições. Infelizmente, uma parece apagar a visão da outra. Antes, critica o sistema,  mas, após assumir um cargo relacionado a gestão, acaba mudando seu ponto de vista. A falta de preparo e o desafio assumido apenas pela confiança, e não pela competência, fragiliza o gestor médico na maioria das vezes.

            Bakunin, anarquista e teórico político russo do século XIX, dizia que aquele que assume uma posição política superior, além de mudar de status, também muda o ponto de vista. Passa a enxergar a situação de um novo ângulo, muito diferente das suas convicções "proletárias". Poucos são os mal intencionados, a maioria, são meramente humanos.

          Sobra o coitado do gestor não relacionado a área da saúde pelejando com os médicos. “Eles não ajudam, não estão preocupados com as melhorias, não coletam dados…” Por que? O médico não está ganhando “nada” com isso. O hospital acreditado, por exemplo, passa a ter um ganho maior nos repasses, enquanto os médicos... Poucos são os hospitais que ajudam os médicos nas suas reivindicações diante dos planos de saúde, por exemplo. Sendo assim, os médicos não se empenham em nada para melhorar a instituição, pois não conseguem enxergar, ou não lhe mostram o real retorno.

          Gestores brilhantes conseguem equilibrar os pontos de vista, da sala da diretoria ao "chão da fábrica". Gestores acima da média conseguem selecionar pessoas diferenciadas que enxergam o que eles não vêem. Gestores comuns delegam funções a pessoas comuns. Gestores medíocres não enxergam o foco principal da instituição e conhecem apenas as fórmulas de soma e subtração.